最好的返回辦公室計劃是混合優先和遠程選項。

• 一個高效的返回辦公室計劃是一個團隊主導的混合優先模型，具有完全遠程選項。
• 在良好的重返辦公室計劃中，較低級別的團隊領導有權選擇符合其團隊需求的工作安排。
• 主管對遠程工作的抵制可以通過檢查認知偏差和要求在辦公室工作的理由來解決。

資料來源：Pixabay/jmexclusives

調查顯示，三分之二到四分之三的雇主打算在大流行之后擁有混合勞動力，作為他們重返辦公室計劃的一部分。員工每周會來一到三天，與他們的團隊一起完成協作任務。其余時間，他們將遠程處理自己的任務。如果員工愿意并且能夠展示高水平的生產力，這些雇主中的許多人還打算允許員工完全遠程工作。

這種混合優先和遠程選項的方法最適合在大流行期間遠程工作的大多數員工的愿望。這是根據大規模的獨立調查得出的，該調查詢問員工在大流行之后想如何工作。生產力數據還顯示，員工在遠程工作時更快樂。

留住您的員工并提高生產力使帶有一些遠程選項的混合模型成為明智決策的示例。但是當你回到辦公室時，你如何過渡到這種模式呢？

通過尋求員工對重返辦公室計劃的意見來獲得支持

您可以使用以下由 61 位領導者分享的最佳實踐，他們必須在大流行結束時制定和實施戰略性重返辦公室計劃。

首先，對您當前的遠程員工進行匿名調查，了解他們對遠程工作的偏好。

雖然您可以選擇提出各種問題，但請務必了解他們對辦公室工作頻率的渴望。這是一個很好的表達方式：

大流行過去后，您更喜歡哪種工作方式？

• 完全偏遠，每季度來一次團隊建設撤退
• 每周1天在辦公室，其余在家里
• 每周 2 天在辦公室
• 每周 3 天在辦公室
• 每周 4 天在辦公室
• 全職在辦公室

重返辦公室的團隊主導選擇

最佳做法是讓領導層為整個公司提供廣泛而靈活的指導方針。然后，讓普通員工團隊確定最適合他們的方法。

授權每個團隊負責人與其他團隊負責人及其團隊成員協商，確定每個團隊應如何運作。選擇應該由每個團隊的目標和協作能力而不是團隊領導的個人偏好來驅動。最高領導層應鼓勵團隊領導者盡可能允許希望遠程工作的團隊成員。

解決重返辦公室的阻力

許多較低級別的主管對在家工作感到個人不適。如果他們看不到員工，他們會感到失控，并渴望回到以前的監督模式。

他們正在為錨定偏見而墮落。這個心理盲點使我們感到錨定于我們最初的經歷。

同樣，他們也有回到大流行前世界的強烈動力。他們飽受現狀偏見之苦，這是一種回歸他們認為正確的做事方式的動力。他們拒絕接受我們需要適應在大流行后社會中生存和發展的現實。

這些偏差是行為經濟學家和認知神經科學家稱之為認知偏差的判斷錯誤的例子。這些心理盲點源于我們的進化背景和神經通路的結構，會導致糟糕的戰略決策和規劃。幸運的是，通過了解這些認知偏差并采取基于研究的步驟來解決它們，我們可以做出最佳決策。

證明辦公室工作的合理性

與下級主管溝通他們心理模式中的問題將是解決這些問題的第一步。第二步是讓他們證明他們的團隊需要在辦公室的任何時候。

這種理由應該源于團隊所做的那種活動。團隊成員應該可以自由地在他們想要的任何地方完成他們的獨立任務。相比之下，許多（并非全部）協作任務最好親自完成。

團隊領導者應評估其團隊完成的個人任務與協作任務的比例。他們還應該衡量想要完全遠程的團隊成員的生產力水平。如果有足夠的能力，應該允許這些員工遠程工作，并且每季度只到辦公室一次進行團隊建設靜修。

如果團隊領導希望每周在辦公室工作超過三天，則應該有正當理由。這樣的原因存在但很少見。一般來說，不超過 5% 的員工應該被強制全職在辦公室。

結論

隨著公司為具有完全遠程選擇的混合勞動力做好準備，領導者需要在輪班期間實施最佳實踐，以便他們能夠在大流行后重返辦公室的過渡中抓住競爭優勢

關于作者

Gleb Tsipursky 博士?, 是《行為與社會問題》雜志的編委。他在私人執業。

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